Sabine Stortenbeek erlebte sowohl konventionelle Hierarchien als auch Selbstorganisation in Organisationen und gibt dazu im heutigen Interview Einblicke preis.

Frau Stortenbeek, bevor Sie beim Projekt „Bank für Gemeinwohl (jetzt: Genossenschaft für Gemeinwohl)“ als Projektleiterin und Prokuristin tätig waren, waren Sie zuvor mehrere Jahre bei IBM, PWC und SAP beschäftigt – alles konventionell hierarchisch strukturierte Unternehmen.Meine erste Frage dazu: Ganz pragmatisch betrachtet, wofür waren im Vergleich zu Ihren späteren Erfahrungen beim Projekt diese hierarchischen Strukturen besser oder zumindest gut geeignet?

Danke für diese Fragestellung, das erlaubt mir, auf ein aus meiner Sicht Missverständnis hinzuweisen: „Hierarchie“ wird gerne negativ im Sinne von „autokratisch“ verwendet. Das trifft es aber nur, wenn es um Machtaspekte geht. In funktioneller Hinsicht ist Hierarchie („die heilige Ordnung“) nicht nur sinnvoll, sondern es ist sogar eine Illusion, zu glauben, dass es ganz ohne Hierarchie geht. Nur die konkrete Ausgestaltung mag ganz anders aussehen, als das, was man sich gemeinhin unter Hierarchie vorstellt. Und insbesondere muss sie nicht statisch sein, sondern kann sich dynamisch ändern. Wichtig ist nur, dass einerseits Rollen und Zuständigkeiten klar sind, andererseits „Autorität“ sich aus der persönlichen Kompetenz ergibt – und nicht aus einer Machtstruktur. Gerade auch in selbstorganisierten Strukturen ist nämlich Rollenklarheit wichtig. Aber mit dem Unterschied: Es kann sich ständig ändern. Es handelt sich also in gewisser Weise um eine Ordnungsstruktur, die nicht starr wie Eis ist, sondern beweglich wie Wasser.

Nun aber zu Ihrer eigentlichen Frage: Der Vorteil klassisch hierarchischer Strukturen ist, dass sie „bekannt“ sind, und sich die Mitarbeitenden dementsprechend schnell damit zurecht finden. Also eine Schnelligkeit und Klarheit, die aber v.a. daraus resultiert, dass wir diese Art von konventionell hierarchischen Strukturen gewohnt sind. Die junge Generation kommt hingegen viel schneller mit selbstorganisierten Strukturen zurecht.

Ist Selbstorganisation (oder „eine agile Organisation“?) ein besserer Ansatz als konventionelle Führungsansätze?

Wie Sie in der Fragestellung schon anklingen lassen, ist das Deutungsspektrum, was unter einer „agilen Organisation“ oder „agilen Führung“ zu verstehen ist, sehr breit. Es gibt ja eine Vielzahl sogenannter „moderner“ Ansätze, die sich auch teilweise überlappen. Ebenso lassen sich „Führung“ und „Organisation“ immer weniger voneinander trennen. Was haben diese Ansätze gemeinsam – im Gegensatz zu konventionellen Führungsansätzen? Zum einen ein Menschenbild, das die Mitarbeitenden als das sieht, was sie sind: Nämlich erwachsene und eigenständige Individuen, mit dem Potenzial zur kontinuierlichen Weiterentwicklung.

Zum zweiten das Ausgehen von gewissen Grundhaltungen und Prinzipien, wie z.B. Transparenz, Partizipation, Begegnung auf Augenhöhe, Eigenverantwortung, Vertrauen, etc. Sind diese Ansätze nun „besser“ als die althergebrachten? Insofern sie dem Wesen des Menschen gerechter werden und somit wirklichkeitsgemäßer sind, auf jeden Fall. Man muss allerdings aufpassen, nicht nur den einen Weg als „richtig“ anzusehen. Situativ bzw. kontextabhängig könnte auch anderes gefordert sein.

Was macht es mit Mitarbeitenden, wenn man sie mehr einbezieht und gemeinsam führt?

Die Mitarbeitenden können großes Engagement und Eigeninitiative entwickeln, wenn man sie nur lässt. Mehr Einbeziehen und gemeinsam Führen erhöht die Eigenverantwortung und damit auch die Motivation.

Was bedeutet das für die Entwicklung / Veränderung der eigenen Rolle und Persönlichkeit, wenn man selbst Führungskraft in einem konventionell hierarchischen System war?

Ich würde hier in der Essenz zwei Punkte sehen:
Erstens, ich muss meine Blickrichtung umwenden und bei mir selbst anfangen. Was nicht in mir liegt, werde ich auch nicht in der Organisation erreichen. Somit heißt das große Stichwort hier: Selbstführung. „Es herrscht so wenig Vertrauen im Unternehmen… vielleicht braucht es einen Change Prozess…“ Tja… vertraue ich eigentlich meinen Mitarbeitern?
Zweitens, meine Rolle wandelt sich vom „General“ zum „Gärtner“. Ich kann nicht zur Pflanze sagen: „Jetzt wachs‘ doch endlich!“ Ich kann nur die optimalen Bedingungen dafür schaffen.

Das ist aber ein schönes Bild! – Können Sie uns dazu ein Beispiel bringen?

Zu dem Bild sollte ich fairerweise noch dazu sagen, dass ich es erstmals bei Dennis Wittrock zum Thema Holacracy gelesen habe.

Mir fällt folgendes Beispiel ein: Ich hatte eine Mitarbeiterin, die mir sehr anschaulich gezeigt hat, was die Herausforderung von Führung im Selbstorganisationskontext ist: Wenn ich ihr einfach eine Aufgabe gegeben habe, dann reagierte sie im “besten” Fall mit “Job nach Vorschrift”, im “schlimmsten” Fall mit offenem Widerstand. Habe ich aber den Gesamtzusammenhang erklärt, vielleicht noch Denkanstöße zur Umsetzung gegeben, waren also Sinnzusammenhang und Intention klar, dann war sie eine der engagiertesten und loyalsten Mitarbeitenden. Diesen Sinnzusammenhang darzustellen ist mit eine der wichtigsten Aufgaben als FK, das ist Teil des “optimale Bedingungen” schaffen.

Vorausgesetzt, die Bedingungen stimmen, was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Parameter, die man bei der Einführung solcher Führungsformen berücksichtigen muss?

Bei diesen Führungsformen kommt es auf Prinzipien und innere Haltungen an; Methoden und Tools bieten eine Hilfestellung, um diese zu fördern; sie sind Mittel, aber nicht Zweck. Für Führungskräfte bedeutet das, dass sie das, was sie in ihrer Organisation einführen möchten, authentisch vorleben. Dies ist aus meiner Sicht der wichtigste Parameter.

Es ist eigentlich schon tragisch, wenn man bedenkt, wie viel Zeit, Geld und Energie in so manchem Unternehmen in die Einführung von vermeintlich vielversprechenden neuen Organisationsformen, Methoden, Prozessen, usw. gesteckt werden, nur um dann herauszufinden, dass sich im Grunde nicht viel geändert hat (oder man sogar noch schlechter als vorher dasteht, da die Mitarbeiter jetzt erst recht demotiviert sind und das Unternehmen etliche tausende Euro weniger in der Kasse hat). Da wurde das Mittel mit dem Zweck verwechselt und man dachte, wenn „das“ mal eingeführt ist, dann ist alles gut. „Das“ war aber nur dazu gedacht, mich zu unterstützen, gewisse Haltungen einzunehmen und mich weiterzuentwickeln. Wenn ich das in meinem Inneren nicht tue, dann können wir „da draußen“ Schlaraffenland implementieren und es wird nichts helfen. Das gilt natürlich für alle im Unternehmen, aber für Führungskräfte nochmal hoch drei.

Welche Grenzen der agilen Führung haben Sie kennengelernt?

Darauf möchte ich aphoristisch antworten. Als Mittel, als Methode: die Grenzen liegen überall. Als innere Haltung: es gibt keine Grenzen. Sie können auch in einer konventionell hierarchischen Struktur mit der passenden Haltung mit agilen (oder sonstigen modernen) Methoden arbeiten. Ich habe das auch in den eingangs erwähnten Konzernen öfter erlebt.

Ich bringe Ihnen ein Beispiel: In der letzten Organisation, in der ich gearbeitet habe, war Partizipation groß geschrieben und die Generalversammlung aller Genossenschaftsmitglieder war bei allen richtungsweisenden Grundsatzentscheidungen einzubinden. Da könnte man vermuten, dass die gemeinsame Diskussion und Entscheidungsfindung sehr problematisch wird. Natürlich gab es auch immer wieder Situationen, wo es nicht einfach war, aber im Grundsatz steht die Beobachtung: Wann immer von der Geschäftsführung sinnvolle Entscheidungsvorschläge vorgelegt wurden und die GF authentisch erklären konnte, warum sie denkt, dass dies die beste Entscheidung ist, dann verliefen sowohl Diskussion als auch Entscheidungsfindung sehr konstruktiv. In den Momenten, wo das nicht der Fall war, war normalerweise eine Entscheidungsvorlage entweder nicht gut genug vorbereitet oder die GF konnte sie nicht authentisch vorbringen.

Kurzum: Wenn ich die Rahmenbedingungen schaffe, anderen erwachsenen Menschen auf Augenhöhe gegenüber zu treten, dann verhalten sie sich auch wie Erwachsene (im Deutschen ist da ja sogar der schöne Wortzusammenhang mit dem wachsen…).

Was aber den handelnden Personen, die in diese Richtung aktiv werden wollen, bewusst sein muss: Bei allen Bestrebungen in Richtung moderne Führung/Organisationsentwicklung werden wir ab einer gewissen Stufe nicht mehr darum herumkommen, uns mit den Rahmenbedingungen auf gesellschaftlicher Ebene auseinanderzusetzen. So wird z.B. der (oft sehr subtile) Einfluss der juridischen Struktur ziemlich unterschätzt.

Wenn Sie Sich heute – nachdem Sie beide Erfahrungen gemacht haben – auf Jobsuche befänden und inhaltlich 2 gleichwertige Angebote vorliegen hätten – einmal aus einem hierarchisch geführten und einmal aus einem selbstorganisierten Unternehmen (oder einem, das mit agilen Führungsansätzen wirbt), zu welchem Angebot würde es Sie heute hinziehen?

In gewisser Weise würde ich eine Mischung bevorzugen. Ganz ohne Hierarchie geht es nicht, aber Hierarchie kann in selbstorganisierten Unternehmen auf eine dynamische Art und Weise entstehen. Und wie ich schon angedeutet habe, entscheidend finde ich weniger die äußeren Strukturen und Methoden, als die grundsätzlichen Prinzipien und inneren Haltungen, die in einem Unternehmen gelebt werden.

Können Sie uns noch eine Buchempfehlung für Menschen mitgeben, die sich näher mit dem Thema auseinandersetzen möchten?

Ich möchte sogar zwei empfehlen: Dialogische Intelligenz: Aus dem Käfig des Gedachten in den Kosmos des gemeinsamen Denkens. von Martina, Johannes und Tobias Hartkemeyer, sowie Theorie U: Von der Zukunft her führen – Presencing als soziale Technik von C. Otto ScharmerEines der Hauptprobleme in Unternehmen ist ja, dass die Menschen nicht wirklich miteinander kommunizieren, bzw. auf eine sehr ungesunde Art und Weise. Leider ist es ja so schwierig in Zahlen zu quantifizieren, was diese Art von (Nicht-)Kommunikation ein Unternehmen im Laufe der Zeit kostet. In den beiden Büchern werden spannende Ansätze beschrieben, wie wir die Qualität unserer Kommunikation auf eine ganz andere Ebene heben können.


Zur Person:
Sabine Stortenbeek studierte Japanologie, Wirtschaftswissenschaften und Psychologie an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Nach ersten Stationen bei PricewaterhouseCoopers Consultants und IBM Business Consulting Services in Tokyo arbeitete sie längere Zeit für SAP an Standorten in Shanghai und Bratislava. Danach wechselte sie zum Projekt Bank für Gemeinwohl (jetzt: Genossenschaft für Gemeinwohl), einer zivilgesellschaftlichen Initiative zur Gründung einer ersten ethischen Alternativbank in Österreich. Dort war sie zuerst als Projektleiterin, dann als Prokuristin tätig.

Fotocredit: Fotolia #116918928